От оптимизации снабжения - к повышению эффективности бизнеса

Закупки материально технических ресурсов и услуг составляют значительную долю расходов любой компании - в зависимости от вида ее деятельности от 20 до 50% всех операционных расходов. Таким образом, оптимизируя снабженческую деятельность, можно заметно улучшить финансовые показатели бизнеса: при снижении этих затрат на 10% вполне реально увеличить прибыльность компании на 10-20%. Как ни странно, но большинство российских компаний не используют этот относительно простой рычаг для повышения прибыльности и весьма недальновидно относятся к сфере снабжения. Они сосредотачивают свое основное внимание на процессах производства и сбыта, считая, что только в этих сферах могут формироваться основные показатели эффективности работы компании. О важности контроля и оптимизации закупок мы беседуем с генеральным директором Группы компаний «ДИАЛ» Александром Лебедевым.
- Александр Геннадьевич, действительно ли так важен процесс закупок для повышения эффективности деятельности предприятия?
- Да, безусловно, это важный процесс и он явно недооценивается многими руководителями, которые стараются сосредоточиться на основной деятельности, хотя эффективное управление закупками может существенно влиять на конечный результат работы предприятия. Недооценка важности процесса материально-технического обеспечения дорого обходится компаниям, и они теряют деньги практически на всех этапах процесса снабжения: при планировании потребности в материалах и оборудовании, при выборе соответствующего оборудования, при выборе условий поставок при организации закупок, управлении запасами и отпуске материалов, при их использовании в производстве и вторичном обороте. Как результат - потери, вызванные неэффективным управлением сферой обеспечения, могут составлять 20-30% от общих затрат на снабжение, и это продолжается из года в год.
- И что же с этим делать?
- Прежде всего необходим контроль над процессом материально-технического обеспечения со стороны руководства предприятия, фирмы, так как этот процесс достаточно серьезно влияет на эффективность деятельности компании. Вообще снабженческая структура постоянно существует на стыке интересов различных служб и подразделений компании. Службы маркетинга и продаж, заботясь о клиентах, будут настаивать на увеличении складских запасов, чтобы максимально удовлетворить их спрос, который, порой, абсолютно непредсказуем. Аналогичная позиция будет высказываться и производственными подразделениями. Финансовая же служба, стремясь к оптимизации ресурсов, будет требовать минимального поддержания остатков на складе и закупок по наиболее низкой цене, порой в ущерб качеству поставляемой продукции. Поэтому, цели и задачи перед снабженческими подразделениями должен ставить непосредственно руководитель компании, соблюдая баланс интересов всех подразделений, эффективно влияющий на конечный результат деятельности предприятия. При этом, контроль над процессом материально-технического обеспечения позволяет руководителю своевременно корректировать устанавливаемые цели и задачи.
- Чуть раньше Вы затронули вопрос закупок по наиболее низкой цене. Но ведь это же правильно. На это нацелен и 94-ФЗ, регулирующий деятельность в системе госзакупок.
- С одной стороны, возможно, это и правильно, так как в начальный момент это действительно приводит к экономии финансовых ресурсов, но, в дальнейшем это может приводить к еще большим затратам. Вообще, я считаю абсолютно неправильным использование критерия низкой цены, как определяющего при выборе той или иной продукции или услуги. Этот критерий не является основным, и вы знаете, сколько нареканий звучит в адрес 94-ФЗ как раз именно по этой причине. В конечном итоге, бюджет скорее проигрывает, чем выигрывает в условиях действия этого закона. На мой взгляд, наиболее перспективным является подход с точки зрения совокупной стоимости владения, как определяющего параметра в процессе закупок. Данный параметр включает в себя стоимость владения за период полезного использования закупаемой продукции. Наиболее актуален данный параметр при закупках сложного технологического оборудования. Например, вам необходимо закупить генератор. Вы объявляете тендер, запрос котировок или просто выбираете. Перед вами два варианта - один стоимостью 100 тысяч рублей, второй стоимостью 200 тысяч рублей. Какой вы выбираете? Если вы руководствуетесь при выборе низкой закупочной стоимостью (на что в частности и нацелен 94-ФЗ), то естественно вы выберите первый вариант, и будете считать, что сэкономили 100 тысяч рублей. Но если вы рассмотрите вопрос выбора с точки зрения совокупной стоимости владения, которая будет включать в себя закупочную стоимость, стоимость запасных частей, технического обслуживания, энергопотребления и т.д. за срок полезного использования, то вполне может получиться что, к примеру за 5 лет совокупная стоимость владения первым генератором составит 500 тысяч рублей, а второго всего 300 тысяч рублей. Таким образом, может получиться, что вы не сэкономили 100 тысяч рублей, а потеряете 200 тысяч рублей. Так что вы теперь выберите?
- Да, интересный подход. А многие ли, на Ваш взгляд его используют в процессе закупок?
- Думаю, что нет. Мы этот принцип продвигаем достаточно давно, но менталитет русского человека, порой его отвергает, а иногда, это касается бюджетной сферы, и законодательство не позволяет. В большей степени, решение принимается исходя из низкой цены, а потом потребители выражают недовольство низким качеством продукции. Во всех наших компаниях мы уже давно отказались от поставок продукции низкого качества по низким ценам, так как это противоречит нашим принципам, основанным на совокупной стоимости владения, как основном параметре при определении выбора.
- Александр Геннадьевич, возвращаясь к системе контроля, каким образом его лучше организовать?
- Это непростой вопрос. Здесь можно идти по двум направлениям: первый - создание системы внутреннего контроля, второй - привлечение для этих целей внешнего эксперта, в частности проведение независимого логистического аудита. Внутренний контроль в первом приближении кажется наиболее приемлемым вариантом, но лица его осуществляющие будут являться сотрудниками компании, что в свою очередь может существенно повлиять на объективность контроля. Вторым минусом внутреннего аудита является то, что он будет осуществляться не профессиональными закупщиками, что также, в конечном итоге, повлияет на его объективность. Независимый логистический аудит является наиболее перспективным вариантом, а по стоимости он не намного превосходит затраты на содержание штата сотрудников для осуществления внутреннего контроля. Тем более что глубина аудита может быть разной, это, в свою очередь, влияет на конечную стоимость. Целесообразно, в начале, провести аудит первого уровня, и если он не выявит нарушений, нет смысла переходить к более высокому и соответственно затратному уровню. Эта последовательность, как говорится, проверена временем.
- А насколько распространен среди предприятий логистический аудит?
- Вы знаете, на самом деле достаточно слабо, и, опять таки это связано в первую очередь с недооценкой многими руководителями предприятий необходимости контроля процессов материально-технического обеспечения. Вообще, на мой взгляд, данная форма аудита будет достаточно востребованной и одна из наших компаний работает в данном направлении, предлагая его. Существует же бухгалтерский аудит, который стал неотъемлемой частью ведения бизнеса. Он направлен, прежде всего на выявление ошибок в процессе бухгалтерского учета и необходим как для самой бухгалтерской или финансовой службы, так и для руководителя предприятия с точки зрения оценки профессионализма деятельности своих подразделений (в данном случае я упускаю его необходимость для налоговых органов, акционеров и собственников, кредитных учреждений и т.д.). Точно также и логистический аудит с одной стороны призван корректировать работу служб обеспечения, с другой - информировать руководителя о проблемах. Поэтому, со временем, он станет таким же обыденным, как и бухгалтерский аудит.
- А как много у компании может быть поставщиков?
- Просто на этот вопрос не ответить. Это зависит и от специфики деятельности и от масштабов деятельности предприятия. Единственное, их не должно быть слишком много.
- Но ведь чем больше поставщиков, тем лучше. Здоровая конкуренция между ними будет приводить к возникновению более выгодных условий для потребителя.
- Вы знаете, это достаточно распространенная точка зрения, но на самом деле это не так. К примеру, крупные компании в развитых странах уже давно предпочитают уменьшать количество поставщиков, разделяют их на стратегических и тактических, и по-разному строят отношения с ними. В результате на первый план выходят те неценовые параметры поставок, которые способствуют сокращению общих затрат на снабжение и повышению конкурентоспособности конечной продукции, - речь идет о качестве продукции, скорости и гибкости поставок, сопутствующих услугах, совместных разработках и т.д. В развитых странах, в конкурентных рыночных условиях, у поставщиков высокая производственная и снабженческая дисциплина, и они не могут оказывать давление на заказчика. Поэтому компании ничем не рискуют, сокращая количество своих поставщиков. Постепенно аналогичные процессы протекают и у нас, что, в конечном итоге, приведет к смене парадигмы в отечественном бизнесе. Это также актуально и для внедрения аутсорсинга в сфере обеспечения.
- А, насколько актуален аутсорсинг функций материально-технического обеспечения?
- Безусловно, он актуален. Основная задача аутсорсинга функций материально-технического обеспечения - дать возможность конкретному предприятию сосредоточиться на основных процессах производства и сбыта и тем самым повысить эффективность своей деятельности. Данный вид аутсорсинга может использоваться на любых предприятиях, но в наибольшей степени он целесообразен для среднего бизнеса. В крупных компаниях, где бизнес-процессы снабжения достаточно разветвленные и сложные, предусмотрена структура снабжения, сформированная по отдельным направлениям и узкой специализацией, что позволяет добиваться большей эффективности. На малых предприятиях бизнес-процессы снабжения достаточно примитивны и 1-2 человека в состоянии решить все поставленные задачи по совместительству. На средних предприятиях бизнес-процессы снабжения не сильно отличаются по сложности от процессов на крупных предприятиях, но содержать разнонаправленную службу снабжения с узкой специализацией в каждом направлении слишком обременительно. Наиболее востребованным будет аутсорсинг функций снабжения в совокупности с управлением товарными запасами, включая хранение продукции на складах.
- Александр Геннадьевич, получается, что процесс материально-технического обеспечения не такой уж простой, как принято считать?
- Да, это действительно достаточно сложный и многогранный процесс, существенно влияющий на эффективность деятельности предприятий и организаций. Мы участвуем в нем уже более 12 лет и видим, как он постоянно совершенствуется, и, что особенно приятно, совершенствуется с нашим непосредственным участием.