Хочешь сделать карьеру быстрее - меняй работу чаще

Немецкие исследователи выяснили демографический профиль, образовательный уровень, опыт работы каждого из 1300 респондентов среднего возраста - 30,5 года. Мужчин в выборке оказалось больше (60%), чем женщин (40%). Опрошенные хорошо образованы: 83,5% из них получили степень магистра  и лишь 4,5% - бакалавра. Почти все респонденты к моменту трудоустройства обладали опытом работы - в среднем каждый из них успел постажироваться в трех разных компаниях. Три четверти респондентов имеют опыт работы за рубежом. Все это в совокупности делает выбранную группу крайне привлекательной для потенциальных работодателей, утверждают исследователи.
И действительно, все без исключения респонденты легко нашли работу после окончания вуза. А вот дальше события развивались по несколько неожиданному для работодателей сценарию.
Исследователи измерили, как быстро росли доходы молодых профессионалов в зависимости от частоты смены работодателя. Результаты удивили даже самих исследователей. Чем чаще сотрудник менял работу, чем быстрее росли его доходы. Каждая смена работодателя в среднем приводила к росту доходов на 2%. И количество работодателей оказалось на втором месте среди всех возможных причин роста доходов. Выше только количество повышений по службе, т.е., другими словами, темп карьерного роста. Но когда исследователи поинтересовались, что же влияет на темп карьерного роста, выяснилось, что и этот показатель напрямую зависит от количества смен места работы.
Всего 10 лет назад динамика карьерного роста молодых профессионалов была совершенно другой, утверждают исследователи. В частности, продвижение по службе гораздо чаще выпадало на долю тех, кто успел поработать в компании. Ещё в 2005 году опрос одного из авторов исследования показал, что генеральные директора крупных компаний быстрее достигали карьерных вершин, если не злоупотребляли переходами с одного места на другое.
Для нынешних 30-летних это правило уже не работает. Средний срок их службы у каждого работодателя не превышает 28 месяцев. А значит, у них не было никакой возможности ни достичь определенного уровня мастерства на рабочем месте, ни принести сколько бы то ни было значимой пользы работодателю, говорит Хамори.
Руководители компаний никак не могут договориться между собой о важнейших аспектах управления перспективными сотрудниками и не смогли добиться ясности в том, кто же должен нести ответственность за развитие кадрового потенциала компании, обнаружили исследователи, опросившие 300 гендиректоров, финансовых директоров и директоров по персоналу крупных мировых компаний.
Чуть меньше половины опрошенных (43%) признались, что их компании хотя бы однажды за прошедшие 18 месяцев не достигали поставленных перед ними финансовых целей, поскольку их политика в области управления персоналом неадекватна. 40% признались, что нехватка голов ограничивает их возможности вывода на рынок новых продуктов и услуг, 37% по той же причине были вынуждены отменять или откладывать важные для компании проекты или инициативы.
Больше половины (65%) гендиректоров возлагают ответственность за развитие персонала на финансистов, которые к решению этих задач не подготовлены. Проблема в том, что лишь 12% первых лиц компаний не имеют претензий к количеству и качеству информации, которую они получают из рук директоров по персоналу, обнаружили исследователи.
Если 20 лет назад главные финансисты компаний выполняли в основном бухгалтерские функции, то теперь их роль намного расширилась и никого уже не удивляет, например, назначение главного финансиста компании ее генеральным директором, говорит Эндрю Хардинг, управляющий директор CIMA. Точно так же, по его словам, роль директоров по персоналу должна наполниться новым содержанием. И тогда назначения их гендиректорами перестанут быть такой уж редкостью, утверждает он.
Кадровая чехарда приносит достаточно неудобств работодателям, которым еще предстоит научиться полностью использовать потенциал людей, срок службы которых измеряется месяцами, а не годами, заключает Хамори, пишут www.vedomosti.ru.